Allas! Är ju det självklara svaret på den frågan.

Som stödfunktion ska vi stötta organisationens strategiska frågor och kanske framförallt chefens utmaningar. Och det tror jag alla håller med mig om. Det jag tänker är att det kan vara nog så operativt arbete! Att ge utrymme för chefers strategiska utvecklingsarbete är viktigt för framdriften i en organisation. Att hitta kreativa lösningar för att hjälpa en chef att lösa ett problem eller ta sig an en utmaning i sin organisation.

För att klara det så behöver vi jobba nära verksamheten. Riktigt nära. Lite krasst är det veksamhetskännedomen som är en stödfunktions allra bästa konkurrensfördel. Lyckas vi jobba nära verksamheten, fånga upp utmaningar och vad som är viktigt i verksamheten, då kan vi jobba strategiskt på riktigt. Då kan vi utforma vårt stöd så att det är anpassat efter behovet. Då kan vi vara proaktiva och presentera nya idéer och arbetsformer som kommer att passa verksamheten och inte något som “kommer ovanifrån” som en pålaga.

Och då kan vi få förtroende i det strategiska arbetet. Vi behöver klara av alla nivåer – att göra det operativa, underlättande arbetet för att i nästa stund bidra på ett mer övergripande plan. Strategierna behöver få vara verksamhetens och det är de som vi är satta att stötta. Det är cheferna som utför HR-arbetet och vi stödjer i det. Relevansen i det som vi ibland (ganska ofta…) kallar HR strategier behöver komma från verksamheten och ägarskapet bör ligga just där.

För mig handlar heller inte detta om värdering. Oberoende av om du väljer att dela in verksaheten i kärn och stöd eller något annat upplever jag att gränserna är på väg att suddas ut. Det finns ett ömsesidigt beroende. Det finns en förståelse för värdet av att få stöd. Det finns en medvetenhet kring att medarbetare ska fokusera på det de är bra på.

Stödfunktioner har definitivt ett eget värde. Det ska vi vara stolta över. Vi ska värna om vår kompetens och bidra med den.